低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标 。
      某钢贸公司的总经理想进一步将公司做大做强。他设想的途径是：在各省开设办事处，增加人手，大规模扩张。按照这个方案，能否实现他设想的蓝图呢？公司营业额迅猛增长、公司净利润不断增大、市场占有率迅速扩大，这是一个成功的赢利模式设计吗？
    企业的生存与发展必须要靠赢利能力来支撑，企业的利润来源是需要从收入管理、支出控制上着手的。但是，实际上各类企业都有不同的赢利方式的管理。企业管理者要想保证企业持续有效的赢利，就必须先要看本行业、本企业的赢利模式，并围绕这个赢利模式展开管理。企业实现持续赢利的关键是内部能力与外部需求的结合，而且这个结合做得越正确，企业投入产出比越大；越紧密，企业管理效率越高；越持久，企业的竞争力就越能打造成功。
这个结合点的分析与设计就是企业的赢利管理！
    研究企业赢利模式，首先是企业的成本结构，任何企业的产品都是有成本的，而成本又可简单分为动态成本与静态成本，产品的成本是由耗用企业的资产转化而来的。产品动态成本是企业中流动资产的消耗而产生的。产品的动态成本包含了产品生产过程中直接消耗的原材料、人工费用、燃料等等。产品的静态成本包含了产品生产过程中间接消耗的厂房、设备及管理成本。一个产品的总成本中的动态成本与静态成本所占比例的不同决定了产品的赢利空间，而自然产品的赢利空间也决定了企业的赢利能力。这个成本比例是由企业的资产，即流动资产与固定资产的比例所决定的。分析企业产品的赢利空间、成本结构，更直接的方式是分析企业的资产结构，也就是流动资产与固定资产的状态，从中可以找到资产结构决定企业赢利能力的途径，抓住企业赢利管理的出发点与核心点。
    该钢贸公司的资产结构很显然是劳动密集型企业、批发类贸易公司，属于低固定资产投资的行业。通常这类行业是企业产品成本中流动资产直接转入的，如：耗用的原材料、人工费用等等。
直接成本占产品成本中的大部分，则使得企业的管理空间较小。就单项产品成本而言，直接成本占了大部分，这类成本直接关系到产品的品质、功效，直接影响着消费者的满意度。因此，这类企业必须要强化效率管理，并严格控制固定成本的增加。低固定资产的企业，直接成本占产品总成本的比例较大，因此产品利润的弹性空间较小，相对而言毛利较低。
    基于上述理论，分析该钢贸易公司的赢利发展模式：
    “通过在各省开设办事处，增加人手，大肆扩张等途径来将公司做大做强”——诚然，此法可以带来营业额的增长，但必定会造成公司更多净利润的损失。原因在何？试想：在一个地方设立办事处，需要人员、办公场所、产品存货场所等相关费用，一年至少50万元，这是硬性成本。而这个成本是需要新增营业额来消化的！根据钢材的毛利率1%-2%，这个办事处要贡献营业额必须在5000万－2500万元。而之前预计的50万元的费用支出是很容易消耗的，并且很可能会超支；但5000万－2500万元的营业额对一个新开设的办事处而言是不容易达成的，除非已有很好的客户基础。这样，结果自然是各地分公司办事处费用支出较多，但新增营业额不能弥补成本支出，必然会吃掉公司稳定的利润产出，造成总利润的下降。
    建议改善方案如下：

改进营销方案
    钢材是相对标准的产品，客户也较易辨认、寻找，营销沟通相对简单，因此采用分公司办事处就近沟通方式，就可以直接找到目标客户，而后长期进行客户维护。例如：集中所有业务人员，由总经理亲自带队，在全省各地一个一个地区集中进行扫荡式推销，力争打“歼灭战”；也可以事后针对性的拜访。中国的中小型企业，往往领导者就是企业最有竞争力的大业务员，所以效果往往最好。
    降低毛利率促进总量
    针对大客户，也可选择外地客户，敢于将毛利率降下来。钢材是一项价格敏感性的产品，而一些小型贸易公司进货也需要利润空间，让出这部分利润空间，促进销售总量上升。

紧缩存货量，不增加仓库面积
    当业务量上升，公司员工都会要求增加备货，增加仓库面积，以便于操作。此时，管理者须坚持：要辛苦做事而不是轻松做事，越是辛苦得到的，越能保持长久。货物提高流转，尽可能不入库，仓库是成本，须提高每平方米的创利率。
    优化产品结构，优化客户结构
    须有价值观念，对产品做赢利分析。须有专精产品，钢材品类较多，须对滞销、周转慢的产品清理，品类相对集中产品周转率就会大幅度提高。同样，须优化客户类型，对没有实力的客户、不能及时付款的客户须及时淘汰。并非所有的客户都需要“天长地久”，客户是需要开发、需要耕耘的。
    压缩固定资产增长
    不增加行政开支，将已有的空置固定资产转移出去，减少固定资产投入。运输车辆转包出去，本公司不养车，而采购市场化做法，将静态成本转化为动态成本，提高企业的安全度。
    精兵政策，提高效率
    货物须提高周转率，必须熟悉工作，管理者须有大成本意识。工作流程划分过细，会导致沟通成本过高，差错率也随之升高，可合并了一些工作环节，裁掉部分人员，留下优秀的员工，“防止劣市驱除良市”。好员工的工作质量是差员工的7倍以上，因此三人并为一人，将留下人的工资提高2倍，员工高兴，企业也受益。优秀的员工是需要一流的薪水来维持的.结果，公司效率大大提高，员工士气大涨。这家钢贸公司重新修正了赢利模式设计，两年业绩就提高了十倍。
    可见，低固定资产企业的盈利模式设计，关键在于分析自身资产结构的特点，在设计和运用时需要围绕存货周转率这个核心指标，展开企业各方面管理，才能取得成功！同时强化围绕赢利点来设计战略步骤、营销方式和管理关注点。在这个点上须注意的围绕核心点展开，不可让方法相互对冲，确保不偏离正确的道路。